Verwaltungsmodernisierung durch Enterprise Resource Planning Systeme
Promberger Kurt/Schlager-Weidinger Norbert/Traxl Markus.
Wien-Graz, 2003
ISBN 3-7083-0167-6

Abstract

Publikation - Promberger - Schlager-Weidinger Traxl - Verwaltungsmodernisierung durch ERP-Systeme / Zum Vergrößern auf das Bild klickenGegenwärtig vollzieht sich weltweit in vielen öffentlichen Verwaltungen ein umfassender Transformationsprozess. Dabei werden die traditionellen bürokratischen Strukturen und Prozesse aufgebrochen und verändert.

Die Umgestaltung orientiert sich zunehmend an betriebswirtschaftlichen Steuerungs- und Managementkonzepten. Internationale Erfahrungen zeigen, dass eine Verwaltungsmodernisierung ohne die Implementierung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, wie sie beispielsweise Enterprise Resource Planning (ERP) Systeme darstellen, nicht möglich ist.

In der Praxis hat sich erwiesen, dass der Einsatz eines ERP-Systems geradezu ein treibender Faktor für die Verwaltungsmodernisierung sowohl auf informationstechnischer als auch auf organisatorischer Ebene ist. Der damit verbundene Druck zur Um- und Neugestaltung der bestehenden Geschäftsprozesse trägt häufig dazu bei, politische und rechtliche Hürden, die im Zuge von Reorganisationsprojekten auftreten, zu überwinden.

Die vorliegende Publikation gibt einen ausführlichen Überblick über Funktionalitäten und Einsatzbereiche von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware - in Form von ERP-Systemen - in der öffentlichen Verwaltung.

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Implementierung von ERP-Systemen an Universitäten
Promberger Kurt/Jünger Christoph/Traxl Markus/Wanka Peter (Hrsg.)
Wien, 2006
ISBN: 3-7083-0379-2

Abstract

Promberger Juenger Traxl Wanka - Implementierung von ERP-Systeme an Universitäten / Zum Vergrößern auf das Bild klickenDas mit 1. Jänner 2004 in Kraft getretene Universitätsgesetz 2002 und die damit einhergehende Vollrechtsfähigkeit haben die österreichische Universitätslandschaft grundlegend verändert. Ein wichtiger Meilenstein dabei war die Einführung des kaufmännischen Rechnungswesens und die Implementierung von SAP R/3 mit Anfang Jänner 2004.

Als Praxisinput dokumentiert die Publikation das Projekt uni.verse, seine Entstehung, Strukturierung und Organisation sowie die eingesetzten Instrumente. Der Weg von den Vorbereitungen zur Erlangung der Vollrechtsfähigkeit bis zur Entwicklung leistungsfähiger Systeme im internen und externen Rechnungswesen sowie im Berichtswesen wird aufgezeigt. Von einem der größten Projekte in der Universitätslandschaft in Österreich und weltweit können viele Erfahrungswerte abgeleitet werden, welche für die Planung, Steuerung und das Management komplexer (IT)-Projekte relevant sind.


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Messung und Verbesserung des Mehrwertes von öffentlichen IT-Investitionen
Promberger Kurt/Janko Wolfgang/Ihle Christian (Hrsg.):
Wien - Graz 2008
ISBN 978-3-7083-0568-4

Abstract

Publikation - Promberger Janko Ihle - Evaluierung von öffentlichen IT-Investitionen / Zum Vergrößern auf das Bild klickenUnternehmen, Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltungen haben in den letzten Jahrzehnten ihre Investitionen in die Informationstechnologie vervielfacht. Mittlerweile bindet die Aufrechterhaltung der aufgebauten IT-Landschaften beträchtliche Budgetmittel. Der erhoffte Nutzen bleibt in vielen Fällen im Dunkeln bzw. lässt sich nur erahnen. Es ist daher nicht verwunderlich, wenn die Informationstechnologie primär als Kostentreiber wahrgenommen wird. Deshalb wurde vom Bundesministerium für Finanzen in Kooperation mit der Universität Innsbruck das Projekt "Public IT Assessment Framework", kurz PITAF, ins Leben gerufen. Ziel dieses Projektes war es, ein Vorgehensmodell zu entwickeln, das ermöglichen soll, den Nutzen eines Informationssystems in all seinen Facetten zu identifizieren und zu bewerten. Angestrebt wird, mit Hilfe dieses Modells den Nutzen von Informationssystemen in der öffentlichen Verwaltung umfassend zu messen und Verbesserungs- und Weiterentwicklungspotentiale aufzuzeigen.

Aus dem Vorwort von Sektionschef Dr. Arthur Winter (Bundesministerium für Finanzen)

Eine moderne Verwaltung ohne IT-Unterstützung ist  nicht vorstellbar


Die öffentliche Verwaltung ist mittlerweile – was den erfolgreichen  Technologieeinsatz betrifft – mit privatwirtschaftlich geführten Betrieben  durchaus vergleichbar. Unter den Leitbegriffen Bürgerservice, New Public  Management (NPM), Verwaltungsmodernisierung oder e-Government wurden in  den letzten Jahren nicht nur beachtliche Summen investiert sondern auch  beeindruckende Ergebnisse und Erfolge erzielt. Die IT in der öffentlichen  Verwaltung bedeutet dabei nicht nur den Bürgerinnen und Bürgern  öffentlichkeitswirksame Services und Verfahren zur Nutzung anzubieten,  sondern auch die internen Verwaltungsprozesse zu automatisieren, zu beschleunigen und vergleichbar darzustellen.  Das Outsourcing von Shared Services in eigene Rechtsträger wie zum  Beispiel das Bundesrechenzentrum (BRZ GmbH), die Buchhaltungsagentur  (BUHAG), die Bundesbeschaffungsgesellschaft (BBG) oder die  Bundesimmobiliengesellschaft (BIG) wurden unter Einsatz von beachtlichen  Investitionsvolumina errichtet und werden erfolgreich betrieben. Neben den  geschaffenen Einrichtungen sind es auch Shared Service Anwendungen wie ein  flächendeckendes und vernetztes Budgetmanagement, eine Kostenrechung,  eine Finanzbuchhaltung oder eine Bundesbesoldung (in der jeder Bedienstete  eine aktive Rolle übernehmen kann), die eingeführt wurden und erfolgreich  angewendet werden.  Hinter all diesen Investitionen steht nicht nur ein existierender gesetzlicher  Auftrag, sondern eine politische Zielsetzung und das Vorhandensein von  Management- und IT-Kompetenzen. Des Weiteren ist es aber auch die Pflicht  jedes Einzelnen, die aus den Steuereinnahmen bereitgestellten Budgetmittel so  effizient und sparsam wie möglich einzusetzen.

Die Antwort auf die Frage nach einem Return on Investment ist nicht nur ex ante eine wichtige Grundlage für Entscheidungen, sondern auch die Grundlage für ex post Prüfungen durch die jeweilige Organisation selbst. Damit werden nicht nur die erreichten Einsparungspotentiale verifiziert und mit Nachdruck realisiert, es entsteht auch eine Basis, auf der ein eigenes KnowHow – auch in Form von Weissensmanagement organisiert – aufgebaut werden kann. Damit besteht eine Grundlage, die Gegenstand einer fundierten internen und externen nachprüfenden Kontrolle sowie einer qualifizierten Öffentlichkeitsarbeit darstellt. Die Verwaltung ist jedenfalls, speziell bei großen Investitionen, massiv gefordert vorab transparente Kosten-/Nutzenberechnung darzustellen und nachträglich zu beweisen.

Bisher war es nicht möglich diesem Prozess eine wissenschaftlich fundierte und praktikable Methode zu Grunde zu legen. Das hat zu unterschiedlichsten Bewertungsverfahren und –versuchen geführt, die in weiterer Folge nur sehr aufwendig oder gar nicht verifizierbar waren. Das gegenständliche Verfahren soll daher im richtigen Verhältnis zwischen Wissenschaft und praktischer Umsetzung, gepaart mit nachvollziehbarer Transparenz, jene Entscheidungssicherheit und Nachprüfbarkeit erzeugen, durch die alle Beteiligten und Betroffenen einen Vorteil erlangen können.

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E-Government - Konzepte, Modelle und Erfahrungen
Kosten- und Leistungsrechnung für die öffentliche Verwaltung
Promberger Kurt/Pracher Christian (Hrsg.)
Wien, 1991
ISBN 3-7046-0266-3

Abstract

Publikation - Promberger - Pracher - Kosten- und Leistungsrechnung für die öffentliche Verwaltung / Zum Vergrößern auf das Bild klickenDieses Buch wendet sich in erster Linie an den Verwaltungspraktiker in der Bundes-, Landes- und Gemeindeverwaltung, der angesichts der sich verändernden Rahmenbedingungen mit Problemen konfrontiert ist, die mit den traditionellen Methoden des Verwaltungshandelns nicht mehr zu lösen sind.

Darüber hinaus richtet sich dieses Buch auch an Studierende jener Studienrichtungen, die die öffentliche Verwaltung zum Gegenstand wissenschaftlicher Arbeit und Reflexion haben und aus deren Absolventen sich die zukünftige Verwaltungsführung rekrutieren wird. Nicht zuletzt wird dieses Buch auch den politischen Mandataren - als den obersten Entscheidungsträgern - ans Herz gelegt, die sich in ihren Entscheidungen - vielleicht aus mangelndem betriebswirtschaftlichen Sachwissen - stärker als politischen als an ökonomischen Kalkülen orientieren.

Insbesondere die zunehmende Knappheit der finanziellen und personellen Ressourcen, die politisch akutelle Diskussion um die Privatisierung und Ausgliederung der öffentlichen Aufgabenerfüllung und die damit zusammenhängende Frage nach der Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung, der Wertewandel der Bürger in Richtung mehr staatliche Leistungen zu geringeren Kosten, der zunehmende Druck der Öffentlichkeit nach mehr Transparenz des Verwaltungshandelns und nicht zuletzt die bevorstehende Internationalisierung der öffentlichen Verwaltung erfordern dringend den Einsatz moderner Managementmethoden.

Es ist daher höchste Zeit, das "klassische" Instrument der Unternehmensführung, nämlich die "Kosten- und Leistungsrechnung", auch für die öffentliche Verwaltung nutzbar zu machen. Das soll aber nicht bedeuten, daß die Autoren einer unreflektierten Übernahme erwerbswirtschaftlicher Managementtechniken in die öffentliche Verwaltung das Wort reden.

Die Autoren haben bewußt daruaf verzichtet, ein weiteres Lehrbuch zur Kosten- und Leistungsrechnung zu verfassen, das entweder nur den erwerbswirtschaftlichen Betrieb vor Augen hat oder sich in Allgemeinheiten einer Kosten- und Leistungsrechnung für die öffentliche Verwaltung ergeht, sondern wollen vielmehr dem interessierten Verwaltungspraktiker eine möglichst praxisnahe Anleitung zur Entwicklung und Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung für den eigenen Bereich zur Verfügung stellen.

Die im Buch dargestellte Kosten- und Leistungsrechnung eignet sich für alle Einrichtungen der Hoheits- und Privatwirtschaftsverwaltung, die sich im Haushaltsplan der jeweiligen Gebietskörperschaft (Bundes- und Gemeindeverwaltung) mit ihren Einnahmen und Ausgaben niederschlagen. Das bedeutet also, daß die Haushaltsrechnung der jeweiligen Gebietskörperschaft den Anknüpfungspunkt für den Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung darstellt. Schwerpunktmäßig wir die Kosten- und Leistungsrechnung im System der Haushaltsverrechnung des Bundes erläutert. Sofern sich die Länder und Gemeinden an diesem System orientieren, ist die dargestellte Kosten- und Leistungsrechnung analog einsetzbar.

Das Gebiet der Kosten- und Leistungsrechnung in der öffentlichen Verwaltung wird von drei Autoren in sechs Kapiteln behandelt. Die einzelnen Kapitel sind in sich geschlossen und können je nach Wissensstand des Lesers in beliebiger Reihenfolge erarbeitet werden. Zur besseren und leichteren Verständlichkeit werden gewisse Redundanzen bewußt in Kauf genommen.

Das Kapitel 1 "Grundzüge der Kosten- und Leistungsrechnung für die öffentliche Verwaltung" führt in das Sachthema ein, indem es den Anwendungsbereich und den Adressatenkreis der Kosten- und Leistungsrechnung in der öffentlichen Verwaltung aufzeigt, die Kernbegriffe "Kosten" und "Leistungen" definiert, die Unterschiede zwischen Haushaltsrechnung (Kameralistik) und Kosten- und Leistungsrechnung vor Augen führt und den rechnerischen Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung demonstriert. Den Abschluß dieses Kapitels bilden zwei aus der Verwaltungspraxis stammende Fallbeispiele, an Hand derer die Funktionsweise der Kosten- und Leistungsrechnung im Detail gezeigt wird.

Mit dem neuen Bundeshaushaltsgesetz hat der Gesetzgeber die rechtlichen Voraussetzungen für die Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung in allen Bereichen der Bundesverwaltung (Hoheits- und Privatwirtschaftsverwaltung) geschaffen. Kapitel 2 zeigt konkret, wie die Kosten- und Leistungsrechnung im System der automatisierten Haushaltsverrechnung des Bundes durchgeführt werden kann.

Kapitel 3 "Auswertung der Kosten- und Leistungsrechnung" beschreibt, wie die Ergebnisse der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung für Wirtschaftlichkeitsvergleiche, Kostenanalysen, Kennzahlenberechnungen verwendet werden können. Darüber hinaus wird gezeigt, welche Größen die Kotsen der öffentlichen Verwaltung beeinflussen und welche Anforderungne ein zielgruppenorientiertes Berichtswesen erfüllen muß.

In Kapitel 4 wird eine besondere Form der Kostenträgerrechnung dargelegt, nämlich die Berechnung der Vollzugskosten von Rechtsnormen, also jener kosten, die durch den Vollzug von Rechtsnormen durch die öffentliche Verwaltung verursacht werden. Eine am Wirtschaftlichkeitsprinzip orientierte Verwaltungsführung benötigt Informationen über die kostenmäßigen Konsequenzen der in Rechtsnormen gekleideten Leistungsprogramme. An Hand eines konkreten Beispiels wird die Vorgangsweise bei der Ermittlung der Vollzugskosten im Detail geschildert.

In Kapitel 5 "Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung in die öffentliche Verwaltung" werden die konkreten Schritte, die bei der Planung und Implementierung einer Kosten- und Leistungsrechnung in einer Verwaltungseinheit zu berücksichtigen sind, dargestellt.

Kapitel 6 "Ansätze der Kosten- und Leistungsrechnung in der öffentlichen Verwaltung" gibt in tabellarischer Form einen Überblick über konkrete Versuche von Kosten- und Leistungsrechnungen in Bereichen der österreichischen Bundesverwaltung. Zum besseren Vergleich werden die verschiedenen Ansätze synoptisch nach Problemgebieten ("Kostenbegriff", "kalkulatorische Kosten" usw.) gegliedert. Die Auswahl der Ansätze erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, sondern stellt lediglich eine Auswahl unterschiedlich weit entwickelten Kosten- und Leistungsrechnungen dar.

Im anschließenden Glossar werden lexikalisch die wichtigsten Begriffe der Kosten- und Leistungsrechnung zur rascheren Orientierung beschrieben.

Das abschließende Literaturverzeichnis nennt neben der im Buch verwendeten Literatur einschlägige Werke zur Weiterführung und Vertiefung.

Um dem Verwaltungspraktiker die Orientierung an den der Kosten- und Leistungsrechnung zugrunde liegenden Gesetzes- bzw. Verordnungstexten zu erleichtern, werden im Anhang die relevanten Gesetzes- bzw. Verordnungsstellen wiedergegeben.
Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung
Promberger Kurt
Wien, 2002
ISBN 3-7046-0472-0

Publikation - Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung / Zum Vergrößern auf das Bild klickenIn Politik und öffentlicher Verwaltung hat das "Controlling" gegenwärtig Hochkonjunktur. Immer mehr Politiker (auf Bundes-, Landes- und Gemeindeebene) beschließen die Einführung von "Controlling", in der Folge werden sogar eigene Controller-Planstellen geschaffen werden und in den Geschäftsverteilungsplänen der Organisationen der öffentlichen Verwaltung ist die Bezeichnung "Controlling" immer häufiger zu finden. Letzteres deutet darauf hin, dass der Kampf um die Verteilung der "Controlling-Kompetenzen" bereits voll eingesetzt hat.
Ob in diesen Organisationen das "Controlling" auch tatsächlich gelebt wird, darf zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch bezweifelt werden. Dies allein schon deshalb, weil das "Controlling" im Bereich der staatlichen Verwaltung inhaltlich noch nicht ausreichend klar umrissen ist und daher noch große Interpretationsspielräume bestehen. In dieser Projektionsoffenheit liegt auch ein Grund für die Beliebtheit des Controlling. So kann jeder (Politiker wie öffentlich Bediensteter) seine Reformvorstellungen in das "Controlling" hineinpacken und für seine Zwecke "nutzbar" machen. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt besteht durchaus die Gefahr, dass das Controlling in Politik und öffentlicher Verwaltung zu einem System der "Selbst- und Fremdtäuschung" wird, das mehr der Beschönigung des "Status quo" als der Steigerung der Zweckmäßigkeit (Effektivität) und Wirtschaftlichkeit (Effizienz) der öffentlichen Leistungen dient.

Dieses Buch versucht die noch "vagen" Vorstellungen über den Inhalt und die Funktionsweise von "Controlling" in Politik und öffentlicher Verwaltung zu konkretisieren, um einerseits möglichen "Fehlentwicklungen" bzw. "mißbräuchlichen" Verwendungen des Controlling entgegenzuwirken und andererseits sicherzustellen, dass dieses, in der Unternehmenspraxis bewährte betriebswirtschaftliche Konzept, auch unter den Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwaltung seine effektivitäts- und effizienzsteigernden Wirkungen entfalten kann.

Die vorliegende Arbeit beruht sowohl auf einer umfassenden Analyse der wissenschaftlichen wie praxisorientierten Controlling-Literatur als auch auf praktischen Erfahrungen aus mehreren Controlling-Projekten, die der Verfasser durchgeführt hat.

Diese Publikation wendet sich an alle Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung (Politiker wie öffentlich Bedienstete) auf allen Ebenen der staatlichen Verwaltung (Bund, Länder, Gemeinden), die mit der Aufgabe konfrontiert sind, die personellen und finanziellen Ressourcen wirtschaftlich (effizient) einzusetzen und zweckmäßige (effektive) Leistungen zu erbringen, die sich sowohl an den Bedürfnissen der Kunden bzw. Bürger als auch an den zur Verfügung stehenden budgetären Mitteln orientieren. Kaum eine Führungskraft in der öffentlichen Verwaltung weiß gegenwärtig, welche der öffentlichen Leistungen welche Kosten verursacht, wie die erbrachten Leistungen von den Leistungsabnehmern bewertet werden und wie diese in Hinkunft zu finanzieren sind. Die Folge sind Defizite bei der Steuerung der Effektivität, der Effizienz und des Finanzmittelbedarfes einer Gebietskörperschaft.

"Controlling für Politik und öffentliche Verwaltung" ist in fünf Kapitel gegliedert, in denen folgende Inhalte thematisiert werden.

Das Kapitel 1 setzt sich mit den "Grundlagen des Controlling" auseinander. Ausgehend von den historischen Wurzeln des "Controlling" werden Begriff, Funktionsweise und Nutzen des "Controlling" eingehend dargestellt und das "Controlling" von anderen Funktionen (Kontrolle, Überwachung, Revision etc.) bzw. Funktionsträgern (Interne Revision, Rechnungshof) abgegrenzt. Daran anschließend werden die Rahmenbedingungen der Organisationen der öffentlichen Verwaltung dahingehend analysiert, inwieweit sie ein Controlling fördern bzw. hemmen und welcher Veränderungsbedarf sich daraus ableitet. Weiters wird aufgezeigt, daß das Controlling ein "Neues Verwaltungsmanagement (New Public Management)" erfordert, wie es beispielsweise im "Tilburger Modell" zum Ausdruck kommt.

In Kapitel 2 wird ein konzeptioneller Rahmen für das strategische Controlling vorgeschlagen, der den Bedingungen politisch-administrativer Systeme besser entspricht als die bis jetzt propagierten, die eher Versuche darstellen, die Methoden des strategischen Unternehmenscontrolling auf Politik und öffentliche Verwaltung zu transformieren. Dementsprechend bildet der aus der Verwaltungsforschung stammende "Public-Policy-Prozeß (Politikerzeugungs- und -durchsetzungsprozeß)" den Bezugsrahmen für das strategische Controlling. Idealtypisch betrachtet setzt er sich aus den Phasen Programmentwicklung, Programmbudgetierung, Programmausführung und Programmevaluation zusammen, deren Zusammenspiel einer Steuerung bedarf. Die Aufgabe des strategischen Controlling wird in der effektivitäts- und effizienzorientierten Steuerung staatlicher Programme gesehen.

Das Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem operativen Controlling, d. h. mit der Steuerung der Organisationen der öffentlichen Verwaltung und ihrer Subeinheiten (Verantwortungsbereiche), unabhängig davon, in welcher Phase des Public-Policy-Prozesses sie ihren Arbeitsschwerpunkt haben. Jeder Leiter eines Verantwortungsbereiches (Organisationseinheit) muß, um steuern zu können, Ziele formulieren, geeignete Maßnahmen zur Zielerreichung festlegen, diese mit der Ressourcensituation abstimmen, die Mitarbeiter führen, durch Soll-Ist-Vergleiche den Zielerreichungsgrad kontrollieren und bei Fehlentwicklungen rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ergreifen.

In Kapitel 4 wird erläutert, wer (Führungskräfte, Controller etc.) die Funktionen des strategischen und operativen Controlling (Steuerung der Effektivität, der Effizienz und des Finanzmittelbedarfes) übernehmen kann, d. h. wie sie in der Aufbau- bzw. Strukturorganisation der Gebietskörperschaften verteilt werden können. Dies wird auch an Hand eines Beispiels aus einer Landesverwaltung demonstriert. Darüber hinaus wird das Beziehungsfeld "Führungskräfte" und "Controller" näher beleuchtet und Anforderungen an den "Controller" formuliert.

Das abschließende Kapitel 5 untersucht die Faktoren einer erfolgreichen Controlling-Implementierung. Im Anschluß wird ein Implementierungskonzept vorgeschlagen, das sich einerseits aus theoretischen Überlegungen und andererseits aus praktischen Erfahrungen ableitet. Weiters umfaßt dieses Kapitel auch Überlegungen zu einem Controlling-Ausbildungskonzept für große Gebietskörperschaften und ein Rollenspiel, mit dessen Hilfe die Probleme bei der Implementierung von Controlling in den Organisationen der öffentlichen Verwaltung simuliert werden können.
Sozialmanagement
Promberger Kurt/Tragust Karl/Bernhart Josef (Hrsg.)
Bozen, 2002
ISBN 88-900-247-1-2

Abstract

Publikation - Promberger Tragust Bernhart - Sozialmanagement / Zum Vergrößern auf das Bild klickenAuch in der Sozialen Arbeit wird es zukünftig immer notwendiger, Erkenntnisse der Managementlehre zu berücksichtigen, um in einem dynamischen Umfeld die optimale Versorgung der Bevölkerung mit Sozialleistungen zu gewährleisten.
Das vorliegende Buch gibt einen Überblick über das Konzept und den aktuellen Umsetzungsstand eines managementorientierten Steuerungsmodells in Südtirols Sozialwesen und ist das Ergebnis einer wissenschaftlichen Begleitstudie. Neben einem allgemeinen Überblick über das Sozialwesen in Südtirol werden das betriebswirtschaftliche Steuerungskonzept und der Leistungskatalog des Sozialwesens ebenso beschrieben wie die Neuerungen im Haushalts- und Rechnungswesen der Bezirksgemeinschaften und die Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung in den Sozialdiensten. Weiters werden Wege zur Messung, Sicherung und Verbesserung der Qualität sozialer Dienste dargestellt und ein Überblick über Aufbau und Stand der Reformbemühungen im Sozialsystem der Bundesrepublik Deutschland gegeben.

Diese Publikation verfolgt das Ziel, den im Sozialbereich eingeschlagenen Weg einem breiten Kreis von Interessierten zugänglich zu machen. Zielgruppe sind im Sozialwesen engagierte Personen, die an betriebswirtschaftlichen Aspekten der Bereitstellung sozialer Dienstleistungen interessiert sind.
Leistungs- und Wirkungsorientierte Steuerung in der Polizei
Promberger Kurt/Koler Daniel/Koschar Dagmar
Wien-Berlin, 2005
ISBN 3-8305-0963-4 (für Deutschland)
ISBN 3-7083-0256-7 (für Österreich)

Abstract

Publikation - Promberger Koler Koschar - Leistungs- und wirkungsorientierte Steuerung in der Polizei / Zum Vergrößern auf das Bild klickenEine wissenschaftlich fundierte Auseinandersetzung mit New Public Management in der Polizei im Allgemeinen und mit leistungs- und wirkungsorientierten Steuerungsmechanismen im Besonderen blieb bisher bis auf wenige Ausnahmen auf polizeiinterne Forschungseinrichtungen beschränkt. Die vorliegende Publikation ist das Ergebnis einer wissenschaftlichen Forschungstätigkeit, die von polizeiexternen und gänzlich unabhängigen Wissenschaftlern vorgenommen wurde. Die Autoren haben sich das Ziel gesetzt, fachliche Kompetenz durch eine fundierte Darstellung der Grundlagen leistungs- und wirkungsorientierter Steuerungsmechanismen und deren praktische Umsetzung in Form organisationsspezifischer Lösungen zu vermitteln. Die Publikation wird als Medium verstanden, das der Präsentation unterschiedlicher, als Fallstudien konzipierter Lösungsansätze von Polizeiorganisationen aus Deutschland, dem Vereinigten Königreich von Großbritannien und Nordirland sowie aus der Schweiz dienen soll. Dabei wird aufgezeigt, wie sich die polizeiliche Leistungserbringung in das Modell der leistungs- und wirkungsorientierten Steuerung mit seinen Instrumenten wie Zielvereinbarungen und Kontraktmanagement, Kosten- und Leistungsrechnung, Dezentralisierung des Ressourcenmanagements sowie Budgetierung einfügt bzw. wie in Hinblick auf die praktische Umsetzung eine Anpassung theoretischer Grundkonzeptionen erfolgen muss und welche problematischen Aspekte bei der Umsetzung zu beachten sind.

Fest steht, dass erst durch eine entsprechende Anpassung theoretischer Modelle an die polizeiliche Realität die Akzeptanz für den Einsatz der genannten Instrumente und in der Folge deren Nutzen für die Polizei erhöht werden können. Proaktiven, auf zukünftige Szenarien und Entwicklungstrends gerichteten Planungs- und Steuerungsprozessen des personellen und materiellen Ressourceneinsatzes sind häufig Grenzen gesetzt. Nicht nur die sich rasch ändernden Rahmenbedingungen polizeilicher Aufgabenerfüllung stellen die Entscheidungsträger in ihrer Managementverantwortung täglich vor neue Herausforderungen, auch die kaum vorhandenen und in den seltensten Fällen eindeutig zu verifizierenden Ursache-Wirkungszusammenhänge, die sich in profunden Maßnahmen und Leistungen zur Erreichung gewünschter Wirkungen ausdrücken sollen, lassen das Management von Polizeiorganisationen im Sinne der leistungs- und wirkungsorientierten Steuerung in keinster Weise problemfrei erscheinen.
Die gegenwärtig stattfindende Erneuerung der Sicherheitsexekutive in Österreich stellt wohl den umfassendsten aller bisher zu vollziehenden Veränderungsprozesse dar. Von einer völlig neu organisierten Polizei wird eine effizientere und effektivere Leistungserbringung zum Wohle der Bürger erwartet. Aufgrund der aktuellen Entwicklungen haben sich die Autoren entschlossen, eine Fallstudie aus Österreich in der vorliegenden Publikation unberücksichtigt zu lassen, bekennen sich aber zur Notwendigkeit einer wissenschaftlichen Aufarbeitung der leistungs- und wirkungsorientierten Steuerung in der österreichischen Sicherheitsexekutive.

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IVM als Lösungspartner
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Dienstleistungscharters - Was kann sich der Bürger von der öffentlichen Verwaltung erwarten?

Promberger Kurt/Niederkofler Carmen/Bernhart Josef
Wien, 2001
ISBN 3-7073-0248-2

Abstract

Publikation - Promberger Niederkofler Bernhart - Dienstleistungscharters / Zum Vergrößern auf das Bild klicken
Ein innovativer Staat, der seine Bürger mit öffentlichen Dienstleistungen versorgt, muss zwangsläufig das ungleiche Machtverhältnis zwischen Verwaltung und Bürgern korrigieren und die ihnen zustehenden Konsumentenrechte stärken. Der Umsetzung dieses Vorhabens dienen behördliche Leistungsversprechen und -verpflichtungen, die in den so genannten "Dienstleistungscharters" dokumentiert sind.

Im vorliegenden Buch werden die Dienstleistungscharterprogramme im Vereinigten Königreich unter der Regierung von John Major und Tony Blair dargestellt sowie im Vergleich dazu die Übernahme des Konzepts in Italien.

Die Publikation verfolgt das Ziel, möglicherweise bestehende Informationsdefizite im deutschsprachigen Raum zu reduzieren, und wendet sich an innovative Entscheidungsträger in Politik und Verwaltung, die die Notwendigkeit erkennen, das Verhältnis zwischen Bürger und Verwaltung grundlegend zu verändern. Im Zentrum der Verwaltungsmodernisierung stehen dabei die Anforderungen der Nutzer öffentlicher Dienste und deren Forderung nach Einhaltung von Qualitätsstandards.

Managementorientierte Schulreformen
Promberger Kurt/Bernhart Josef/Nicolussi Castellan Galeno
Arbeitsheft 31 der Schriftenreihe der Europäischen Akademie Bozen
Bozen, 2002

Absract

Publikation - Promberger Bernhart Nicolussi Galeno - Managementorientierte Schulreformen / Zum Vergrößern auf das Bild klickenIn vielen Ländern Europas sind die Themen "Schulreform" und "Autonomie der Schule" ein fester Bestandteil der Bildungspolitik. Die Reformbestrebungen sind dabei eingebettet in die allgemeinen Bemühungen zu einer am New Public Management (NPM) orientierten Neuausrichtung der öffentlichen Verwaltung. Die Zielsetzung besteht darin, das traditionell zentralistisch aufgebaute Schulsystem zu dezentralisieren und die einzelnen Schulen mit größerer Autonomie auszustatten.

In den frühen neunziger Jahren hat auch Italien mit einer umfassenden Verwaltungsreform begonnen. Grundlage für die Verwaltungsdezentralisierung in Italiens Schulbereich und die Autonomie der Schulen ist das Gesetz Nr. 59/1997 ("Bassanini-Gesetz I").

In der vorliegenden Publikation werden die Themen der Schulreform und Autonomie der Schulen in Italien im Kontext des New Public Management dargestellt, um interessierten Lesern einen systematischen Überblick über bisherige und aktuelle Reformbestrebungen in Italiens Schulbereich zu geben.

Bestellung über die EURAC Bozen - Bereich Public Management
Orientati alla qualità

Marco Meneguzzo/Senese Mariastefania/Bernhart Josef/Promberger Kurt (a cura di)
Milano, 2004
ISBN 88-8334-536-9.

Abstract

Gli anni Novanta hanno visto le amministrazioni communali orientarsi più drettamente verso le esigenze del cittadino: sono state varate leggi di reforma e disposti strumenti volti soprattutto a una più efficente gestione dei Communi, dal piano esecutivo di controllo di gestione, dalla contabilità di tipo aziendale al reporting, alle carte dei servizi e agli uffici/servizi di relazione con il cittadino. Alcuni Communi, nel tentativo di dotare il disegno di reforma di una maggiore organicità e coerenza interna, si sono messi alla ricerca di un modello integrato per lo sviluppo della Pubblica Amminstrazione, trovando ne modello di eccellenza dellÈuropean Foundation of Quality Management (EFQM) un sistema di Total Quality Mangement (TQM) che permette, tra l`altro, di operare studi di benchmarking tra Communi. In altri casi i Communi si orientatano a sistemi di gestione della qualità a Norma ISO 9000 e sgg.

Il libro raccoglie testi di vari autori, top manager e studiosi esperti di management pubblico di estrazione internazionale, e unisce contributi di taglio teorico-applicativo a testimoniaze pratiche di casi di eccellenza in realità anche molto differenti tra loro per privenienza geografica (Spagna, Italia, Austria, Germania) e dimensioni (Communi medio-piccoli, medio-grandi, metropolitani). Si propongono pertanto al lettore referimenti e strumenti teorici e operativi che testimoniano l`impegno dei Communi per il miglioramento delle proprie strutture e servizi e, soprattutto, la practicabilità di questo percorso verso la crescita di una cultura della qualità nel settore pubblico.

Marco Meneguzzo è professore di Economia delle Aziende e delle Ammininstrazione Pubbliche dell`Università degli Studi di Roma Tor Vergata.

Mariastefania Senese è dottoranda in Economia e Gestione delle Aziende e delle Amministrazione Pubbliche dell`Università degli Studi di Roma Tor Vergata.

Josef Bernhart è senior researcher e coordinatore del Settore Public Management dell`Accademia Europea Bolzano (EURAC research).

Kurt Promberger è professore di Economia aziendale dell`Università Leopold Franzens di Innsbruck e direttore scientifico del Settore Public Management dell`Accademia Europea Bolzano (EURAC research).

Steuerung von Organisationen des öffentlichen Sektors

Kurt Promberger
Dissertationen der Johannes Kepler Universität Linz Band 62
Wien, 1987
ISBN 3-85369-663-5
ISSN 0259-0689

Abstract

Promberger - Publikation - Steuerung von Organisationen des öffentlichen Sektors_IVM-GmbH / Zum Vergrößern auf das Bild klickenGeht man davon aus, dass die Entscheidungsträger im politisch-administrativen System zur Wahrnehmung ihrer Managementfunktionen verschiedene Arten von Informationen benötigen, so liegt die Überlegung nahe, ein Rechnungssystem zu konstruieren, das in der Lage ist, die unterschiedlichen Informationsbedürfnisse zu befriedigen.

Modernisierung der öffentlichen Verwaltung/Modernizzazione della Pubblica Amministrazione
Promberger Kurt/Bernhart Josef (Hrsg.)
2. Auflage Bozen 2001

Abstract

Promberger - Bernhart - Publikation - Modernisierung der öffentlichen Verwaltung / Zum Vergrößern auf das Bild klickenDie öffentliche Verwaltung macht nicht nur in Italien, sondern in allen OECD-Ländern tiefgreifende Veränderungen durch. Ausgelöst wird diese Entwicklung durch sich ständig ändernde soziale, demographische, politische, wirtschaftliche, technische und ökologische Rahmenbedingungen der modernen Industriegesellschaften. Dieser Wandel stellt die Prinzipien der traditionellen Verwaltungsführung zunehmend in Frage und wirkt sich nicht auf die Anspruchshaltung der Bürger, der Wirtschaft und Mitarbeiter aus, sondern verlangt auch eine Neuorientierung des Verwaltungshandelns. Schwerfällige Bürokratien, die den Bürger als Untertan betrachten, die Wirtschaft an ihrer Entfaltung hemmen und viel Steuergeld für die Durchführung komplizierter Gesetze verschlingen, sollen zu leistungfähigen und kundenorientierten Dienstleistungseinrichtungen werden. In diesen behandeln qualifizierte Politiker und Führungskräfte, die "Public Manager" sind, gemeinsam mit gut ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern die Bürger als Kunden, sie setellen sie zufrieden und erfüllen ihren öffentlichen Auftrag möglichst wirksam und effizient.

Dieser Transformationsprozess ist nur dann zu bewältigen, wenn es den Akteuren in Politik und Verwaltung gelingt, die erstarrten Strukturne und Prozesse durch den Einsatz moderner Managementinstrumenten aufzubrechen und neue leistungsfähige Organisations- und Führungssysteme zu schaffen.

Die "neue" öffentliche Verwaltung benötigt Politiker und Führungskräfte, die die Zeichen der Zeit erkennen, die notwendigen Veränderungen initiieren und diese in Einklang mit den Bürgern, Mitarbeitern und der Gesellschaft aktiv gestalten. Damit die beteiligten Akteure den daraus resultierenden Anforderungen entsprechen können, ist es notwendig, sie durch Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen entsprechend zu qualifizieren.
Neue Wege im Management von Sozialleistungen
Promberger Kurt/Bernhart Josef/Gunsch Reinhard
Bozen 1999

Abstract

Promberger-Bernhart-Gunsch - Publikation - Neue Wege im Management von Sozialleistungen / Zum Vergrößern auf das Bild klickenDie Welle der "Neuen Steuerung der öffentlichen Verwaltung" hat auch die Sozialdienste Südtirols erfaßt. Der Bürger fordert zunehmend mehr Wirkungsorientierung im Handeln öffentlicher Einrichtungen. Dies gilt auch den Sozial- und den Gesundheitsbereich. Schlanke Verwaltungen, Kundenorientierung und Qualitätsmanagement, Verantwortungs- und Ressourcendelegierung, Zielvereinbarung, Output/Outcome sind mehr als leichtfertig ausgesprochene Worthülsen, sie werden immer häufiger zu deutlich erkennbaren und spürbaren Ansätzen öffentlicher Dienstleistungsbetriebe.


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Leitlinien der kommunalen Verwaltungsentwicklung
Promberger Kurt/Bernhart Josef (Hrsg.)
Wien, 2004
ISBN 3-7073-0703-4

Abstract

Publikation - Promberger Bernhart - Leitlinien der kommunalen Verwaltungsentwicklung / Zum Vergrößern auf das Bild klickenWährend sich die kommunale Verwaltungsmodernisierung im deutschsprachigen Raum noch immer am sogenannten "Neuen Steuerungsmodell" der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt) orientiert, ist in Italien der Gesetzgeber die treibende Kraft in der Verwaltungsentwicklung. Italiens Weg zu modernen und leistungsfähigen Kommunalverwaltungen wurde in den 90er Jahren durch die Neugestaltung der Gemeindeordnung und die so genannten "Bassanini-Reformen" geprägt. Leitideen dieser Reformen sind die Stärkung der Managementorientierung aller Gemeinden durch gesetzliche Verpflichtung zur Anwendung von Managementinstrumenten wie Haushaltsvollzugsplan (piano esecutivo di gestione), kaufmännisches Rechnungswesen, Controlling, Berichtswesen etc.

Eine neue Leitlinie der Verwaltungsmodernisierung bilden immer mehr auch qualitätsorientierte Ansätze, denen sich die vorliegende Publikation widment. Die im Buch enthaltenen Beiträge unterschiedlicher Autoren aus Wissenschaft und Praxis geben einen Überblick über kommunale Verwaltungsentwicklung in Europa und beschreiben neben Umsetzungsbeispielen auch solche aus Italien, Spanien, Deutschland und Österreich.
Schulreformen in Italien und ihre Umsetzung in Südtirol
Höllrigl Peter/Meraner Rudolf/Promberger Kurt (Hrsg.)
Band 2 der Schriftenreihe Public Management
StudienVerlag
Innsbruck, Wien, Bozen 2005
ISBN 3-7065-4191-2

Abstract

Publikation - Hoellrigl Meranter Promberger - Schulreformen in Italien / Zum Vergrößern auf das Bild klickenIn vielen Ländern Europas sind die Themen „Schulreform“ und „Autonomie der Schulen“ ein fester Bestandteil der Bildungspolitik. Die Reformbestrebungen beschränken sich dabei nicht nur auf diesen Bereich, sondern sind eingebettet in die allgemeinen Bemühungen zu einer am New Public Management (NPM) orientierten Neuausrichtung der öffentlichen Verwaltung. Bei aller Unterschiedlichkeit in den eingeschlagenen Reformwegen lässt sich ein Muster deutlich erkennen. Dieses zeigt sich darin, dass die Bildungspolitik Maßnahmen einleitet, das traditionell zentralistisch aufgebaute Schulsystem zu dezentralisieren. Dabei werden den dezentralisierten Einheiten mehr Kompetenzen eingeräumt und die einzelnen Schulen mit größerer Autonomie ausgestattet. Geleitet wird dieser Prozess von der Überzeugung, dass Schulen nur dann effizient und effektiv arbeiten können, wenn diese für ihre eigenen Handlungen und deren Konsequenzen verantwortlich sind. In den frühen neunziger Jahren hat auch Italien – wenngleich mit zeitlicher Verzögerung zu anderen OECD-Ländern – mit einer umfassenden Verwaltungsreform begonnen. Insbesondere die unter den Mitte-Links-Regierungen der Ministerpräsidenten Romano Prodi und Massimo D’Alema verabschiedeten Reformgesetze, die nach Minister Franco Bassanini auch als „Bassanini-Reformen“ bezeichnet werden, stellen die rechtlichen Grundlagen für die Umsetzung des New Public Management (NPM) in Italien dar. Diese Reformen orientieren sich am Verwaltungsmodernisierungsprogramm der Clinton-Gore-Regierung für die US-Amerikanische Bundesverwaltung, das im Jahre 1993 gestartet wurde. Sowohl in Italien als auch in den USA wird dabei vor allem das Ziel verfolgt, die Größe der öffentlichen Verwaltung zu reduzieren. Ein weiteres Anliegen ist es, die Beziehungen zwischen den verschiedenen Ebenen des Staates und zwischen öffentlichem und privatem Sektor neu zu gestalten, die Organisationen der öffentlichen Verwaltung ergebnisorientiert zu führen, um ihre Leistungen wirksamer und kostengünstiger zu erbringen. Angestrebt wird eine Verwaltung, in der die Eigenverantwortung der öffentlich Bediensteten gestärkt wird und sich die Bereitstellung des öffentlichen Dienstleistungsangebots an den Bedürfnissen der Bürger (Kunden) orientiert. Schließlich soll der Zugang zu öffentlichen Leistungen durch den Abbau bürokratischer Hemmnisse verbessert werden.

Obwohl die Reformziele in Italien und in den USA ähnlich waren, wurden jedoch unterschiedliche Wege zur Zielerreichung eingeschlagen. Grundlage für die Verwaltungsdezentralisierung in Italiens Schulbereich und die Autonomie der Schulen ist das „Bassanini-Gesetz I“ (Gesetz Nr. 59/1997). Dabei werden den einzelnen – mit Rechtspersönlichkeit ausgestatteten – Schulen schrittweise Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Ministerialverwaltung und der zentralstaatlichen Verwaltungen in den Regionen und Provinzen (Schulämtern) übertragen.

Die vorliegende Publikation spannt einen weiten Bogen über die bisherigen und aktuellen Reformbestrebungen in Italiens Schulbereich. Den inhaltlichen Schwerpunkt bilden die Themen Schulreformen und Autonomie der Schulen in Italien sowie deren Umsetzung in Südtirol, eingeordnet in den Kontext des New Public Management.

Zielgruppe des Buches sind alle Leser, die einen systematischen Überblick über bisherige und aktuelle Reformbestrebungen in Italiens Schulbereich suchen, insbesondere Führungskräfte des Schulsystems sowie Lehrerinnen und Lehrer.

Das Buch gliedert sich thematisch in sechs Kapitel, in denen folgende Inhalte behandelt werden.

Kapitel I gibt einen Überblick über die Verwaltungsmodernisierung im Zeitalter des New Public Management (NPM), indem Ursprünge, Ziele und Grundprinzipien des NPM dargestellt werden. In diesem Kapitel finden sich darüber hinaus die rechtlichen Grundlagen der Verwaltungsmodernisierung in Italien, wobei zunächst insbesondere auf die „Bassanini-Reformen“ (Bassanini-Gesetze I bis IV) eingegangen wird. Schließlich werden die Modernisierungsfelder in Italiens öffentlicher Verwaltung beschrieben, Bezug nehmend auf die entsprechenden zentralstaatlichen Rechtsnormen. Im Einzelnen sind dies Verwaltungsdezentralisierung, Regulierungsreform und -management, Reorganisation der zentralstaatlichen Verwaltung, Modernisierung des Personalwesens, Bürgerorientierung und Qualitätsmanagement, Electronic Government, Neugestaltung des öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesens sowie Privatisierung.

Kapitel II gibt einen Überblick über das Schulsystem in Italien, wobei neben allgemeinen Daten die Struktur der zentralstaatlichen Schulverwaltung (Ministerium für Unterricht, Universität und Forschung und Schulämter) dargestellt wird. Weiters wird kurz auf die Finanzierung der Schulen eingegangen.

Die Schulreform in Italien ist Gegenstand von Kapitel III der Publikation. Sie umfasst im Einzelnen die Neuordnung der Schulstufen nach dem aktuellen „Moratti-Gesetz“ (Gesetz Nr. 53/2003), die Reform der staatlichen Abschlussprüfung, die Neustrukturierung der Schulverwaltung auf zentralstaatlicher und peripherer Ebene sowie die Neuordnung der territorialen Kollegialorgane im Schulbereich.

In Kapitel IV werden die Ausprägungsformen der Autonomie der Schulen in Italien analysiert. Beschrieben werden hier auch die Aufgaben der Führungskräfte (Schuldirektoren und Schulsekretäre) in Italiens Schulen sowie deren Aus- und Weiterbildung und Ernennung. Weiters werden didaktisch-organisatorische und finanzielle Steuerungsinstrumente dargestellt sowie Qualitätssicherung und -evaluation, Electronic Government und Kundenorientierung in Italiens Schulsystem.

Kapitel V hat die Umsetzung der Schulautonomie und -reform in Südtirol zum Inhalt. Neben allgemeinen statistischen Daten und Hinweisen zu Besonderheiten der Schule in Südtirol und einer Beschreibung der Organisation und der Aufgaben des Deutschen Schulamtes werden zudem Aufbau und Kernaufgaben der Pädagogischen Institute in Südtirol, Italien und Österreich dargestellt. Darüber hinaus beinhaltet dieser Abschnitt eine ausführliche Beschreibung der Entstehung des Landesgesetzes „Autonomie der Schulen“ und die inhaltlichen Unterschiede zu den zentralstaatlichen Rechtsnormen. Abschließend beleuchtet das Kapitel Elemente des Qualitätssicherungssystems für die deutsche Schule und die Umsetzung der Schulreform in Südtirol.

Im abschließenden Kapitel VI werden die Ergebnisse der PISA Studie 2003 bezogen auf Südtirol den deutschsprachigen Ländern und Italien vergleichend dokumentiert.

Die Autoren danken an dieser Stelle Herrn Dr. Walter Egger, ehemaliger Inspektor am Deutschen Schulamt der Autonomen Provinz Bozen-Südtirol und Mitglied der Kommission „Autonomie der Schulen“ für seine wertvollen Anregungen bei der Erstellung des Manuskripts.

Die Herausgeber: Bozen, im August 2005

Peter Höllrigl
Rudolf Meraner
Kurt Promberger
Innovatives Sozialmanagement
Josef Bernhart/Reinhard Gunsch/Kurt Promberger/Karl Tragust (Hrsg.)
Band 1 der Schriftenreihe Public Management
Innsbruck, Wien, Bozen 2005
ISBN 3-7065-4190-4

Abstract

Publikation - Bernhart Gunsch Promberger Tragust - Innovatives Sozialmanagement / Zum Vergrößern auf das Bild klickenDemographische und wirtschaftliche Entwicklungen haben die Sozialsysteme in unserer Gesellschaft tief greifend verändert. War bisher die Familie als primäres soziales Netz für die Betreuung und Pflege zuständig, so sind dies heute soziale Dienstleistungseinrichtungen in öffentlicher und privater Trägerschaft, die die Grundversorgung der Bevölkerung mit Sozialleistungen übernehmen.

Geänderte Rahmenbedingungen, die wachsende Anzahl unterschiedlicher Träger und Institutionen und die dadurch gestiegene Komplexität im "sozialen Sektor" erfordern auch für die Soziale Arbeit ein professionelles Management.

Das Buch "Innovatives Sozialmanagement" spannt einen weiten Bogen über verschiedene Aspekte moderner Sozialsysteme. Den Schwerpunkt bilden Beiträge zum Management sozialer Dienstleistungseinrichtungen, insbesondere Messung, Sicherung und Verbesserung der Qualität sozialer Dienste unter den Rahmenbedingungen stagnierender Sozialbudgets.

Ziegruppe dieses Buches sind alle Personen, die sich für Sozialpolitik und Fragen der Führung sozialer Dienstleistungseinrichtungen interessieren, insbesondere haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter, Führungskräfte, Politiker sowie Nutzer bzw. Empfänger von Sozialleistungen.
Betriebliche Umweltmanagementsysteme
Baumann, Werner/Kössler, Werner/Promberger, Kurt
Wien, 2005
ISBN 3-7073-0795-6

Abstract

Publikation - Baumann Koessler Promberger - Betriebliche Umweltmanagementsysteme / Zum Vergrößern auf das Bild klickenIn den letzten 20 Jahren hat sich unter der Bezeichnung "Umweltmanagement" in Forschung und Praxis ein betriebswirtschaftlicher Ansatz herausgebildet, der das Ziel verfolgt, den Umweltschutzgedanken in Unternehmen systematisch und nachhaltig zu verankern. Wie empirische Studien (siehe auch Teil III der Arbeit) zeigen, zeichnen sich ökologieorientierte bzw. umweltengagierte Unternehmen u.a. dadurch aus, dass sie betriebliche Umweltmanagementsysteme aufgebaut und implementiert haben. Der Begriff "Umweltmanagementsystem" wurde wesentlich durch die Entstehung der British Standard BS 7750, der ISO-Normenreihe 14000ff sowie der EG-Öko-Audit-Verordnung geprägt. Ein Umweltmanagementsystem zeichnet sich vor allem dadurch aus , dass es ein Bestandteil eines übergeordneten Managementsystems (Modell der strategischen Unternehmensführung) ist, mit dem weitgehend sichergestellt werden soll, dass die betrieblichen Aktivitäten zu möglichst geringen Umweltbelastungen führen bzw. die negativen Auswirkungen auf die natürliche Umwelt so weit wie möglich bereits vorbeugend analysiert und vermieden werden (proaktiver Umweltschutz). Dazu müssen die Organisationsstrukturen (Aufbau- und Ablauforganisation), die Zuständigkeiten (Verantwortlichkeiten), die Verfahren, Instrumente und Ressourcen festgelegt werden, damit ein Unternehmen seine Umweltleistungen kontinuierlich verbessern kann. Das betriebliche Umweltmanagementsystem stellt somit ein Steuerungsinstrument zur Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den ökologischen Unternehmenszielen (Ressourcenschutz, Emissions- und Abfallbegrenzung, Risikobegrenzung) dar.

Die Publikation wendet sich in erster Linie an die Studierenden wirtschaftswissenschaftlicher Studienrichtungen, denen der betriebliche Umweltschutz ein Anliegen ist und die sich mit praxisrelevanten Aspekten des betrieblichen Umweltmanagements näher auseinander setzen wollen. Diese Buch richtet sich aber auch an Führungskräfte in der Unternehmenspraxis, die Entscheidungs- und Umsetzungshilfen in Fragen betrieblicher Umweltmanagementsysteme benöti-gen.

Die vorliegende Publikation gliedert sich drei Teile:

Teil I beschäftigt sich in vier Unterpunkten ausführlich mit den Anforderungen an betriebliche Umweltmanagementsysteme. Am Beginn steht dabei eine kurze Einführung in die Grundlagen des Managements, gefolgt von einer Definition der zentralen Begriffe "Umweltmanagement", "Umweltmanagementsysteme" und "Umweltcontrolling". Im Anschluss daran werden die Anforderungen an Umweltmanagementsysteme dargelegt, wie sie in den internationalen Regelwerken der ISO-Normenreihe 14000ff, der EG-Öko-Audit-Verordnung (EMAS I - VO) und der EMAS II - VO festgelegt sind. Aufbauend auf den normativen Grundlagen werden die Phasen des Implementierungsprozess eines Umweltmanagementsystems im Detail beschrieben. Abgerundet wird dieser Teil mit Überlegungen zur Entwicklung eines integrierten prozessorientierten Managementsystems für Qualität - Umwelt - Sicherheit.

In Teil II, der sich in fünf Unterpunkte gliedert, werden vorrangig Umsetzungs-fragen thematisiert. Umweltmanagement in der betrieblichen Realität stellt einen permanenten Prozess dar, in dem fortlaufend Planungs-, Organisations- und Kontrollaktivitäten in integrativer Weise durchzuführen sind. Zu den wiederkeh-renden Planungsaktivitäten zählen die Anpassung des betrieblichen Umweltmanagementsystems an die Vision, die Strategie und die Ziele des Unternehmens. Zur Wahrnehmung der Planungsaufgaben sind Informationen über die Organisation des Umweltschutzes und die Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten auf die Umwelt notwendig. In diesem Zusammenhang werden verschiedene Umweltmanagementinstrumente (wie Ökobilanzierung, Umweltkostenrechnung, ökologische Buchhaltung) näher dargestellt. Im Rahmen der Umsetzung eines betrieblichen Umweltmanagementsystems sind organisatorische Fragen zu klären, wie beispielsweise die aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltung des Umweltschutzes, die Formalisierung (Dokumentation) des Umweltmanagementsystems und der Aufbau eines Umweltinformationssystems. Kontrollen sind ein wichtiges Elemente eines jeden Umweltmanagementsystems. Diese treten dabei einerseits z.B. in Form von Prüfungen oder Messungen von Zuständen, Stoffen oder Prozessen auf. Andererseits treten Kontrollen vor allem druch die regelmäßige Durchführung von Umweltbetriebsprüfungen (Umwelt-Audits) und Um-weltmanagementreviews in Erscheinung. Für die Durchführung von Kontrollen ist die Bildung und Erhebung von umweltrelevanten Kennzahlen notwendig. Das (Muster-)Beispiel eines prozessorientierten Managementhandbuches bildet den Abschluss von Teil II.

Teil III beschäftigt sich mit den Erfahrungen von Umweltberatern und Unter-nehmen mit betrieblichen Umweltmanagementsystemen. Ausgehend von einer Beschreibung des potentiellen Nutzens von betrieblichen Umweltmanagementsystemen werden häufig beobachtbare Implementierungsprobleme und -fehler aufgezeigt, die das Ausschöpfen des Nutzenpotentials erschweren. Den Schwerpunkt von Teil III bildet eine empirische Untersuchung der Wirksamkeit der EMAS I-VO in registrierten österreichischen Unternehmen. Inhalte der Befra-gung waren die Beweggründe für die Einführung, mögliche betriebliche Veränderungen während des Implementierungsprozesses sowie die Einschätzung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses durch die betroffenen Unternehmen.

An dieser Stelle möchten wir Herrn Dr. Volker Selgrad - Umweltschutzbeauftragter der Firma Tyrolit, Eigentümer der ECOTEAM Unternehmens- und Um-weltberatungs GmbH und langjähriger Lehrbeauftragter für betriebliches Um-weltmanagement an der sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Innsbruck - sehr herzlich für seine fachliche Unterstützung danken, ohne die die vorliegende Arbeit nicht möglich gewesen wäre.

 
Pilotprojekt Flexibilisierungsklausel

Promberger Kurt/Greil Leopold/Simon Martha-Maria
Wien - Graz, 2005
ISBN 3-7083-0259-1

Vorwort von Sektionschef Universitätsdozent Dr. Gerhard Steger, Leiter der Budgetsektion im Bundesministerium für Finanzen


Publikation - Promberger Greil Simon - Pilotprojekt Flexibilisierungsklausel / Zum Vergrößern auf das Bild klickenDie Standardklage der österreichischen Bundesverwaltung gegenüber dem Bundesministerium für Finanzen (BMF) lautet: Das BMF mische sich viel zu stark in die laufenden operativen Ent­scheidungen der Fachministerien ein, es geriere sich als eine Art „Überministerium“ mit dominantem Machtanspruch. Wenn man den Fachministerien nur genug Freiraum ließe, würden diese viele Innovationen auch zum Wohle der Staatsfinanzen umsetzen.

1998 ging man in der Budgetsektion des Finanzministeriums daran, den Ressorts die Probe aufs Exempel anzubieten: Freiheit und Verantwortung im Doppelpack, konsequentes Zusammenführen der Ergebnis- mit der Ressourcenverantwortung, das sollte das Leitmotiv für neue Wege im Haus­halts­recht sein. Unter Heranziehung ausländischer Erfahrungen entwickelten die Experten der Budget­sektion ein Modell, das Dienststellen des Bundes die Freiheit geben sollte, definierte Leistungen mit definierten Ressourcen zu erbringen – die Flexibilisierungsklausel, kurz Flexi-Klausel. Anreiz- und Sanktionsmechanismen sollten Incentives zur Einhaltung und Verbesserung der finanziellen Gestionierung bei gleichzeitig hochqualitativer Leistungserbringung sicherstellen. Maximaler Entscheidungsspielraum der Dienststellen über die Ressourcenverwendung wurde angestrebt, wissend, dass dies ein wesentlicher Faktor zur Motivierung der Mitarbeiter ist.

Der damalige Finanzminister Rudolf Edlinger unterstütze diese Idee nachdrücklich, auf parlamentarischer Ebene wurde Einigung der damaligen Koalitionspartner SPÖ und ÖVP erzielt, diesen Versuch zu wagen, bei welchem immerhin Verfassungsgrundsätze abgeändert wurden, um die neuen Spielregeln zuzulassen.
 
Erste Anwendungen der Flexi-Klausel waren im Landwirtschafts- und Justizressort möglich, schrittweise schlossen sich andere Ressorts an. Als es unter besonderem Einsatz von Finanzminister Karl-Heinz Grasser trotz mancher Schwierig­keiten gelang, die Flexi-Klausel durch Einigung der ÖVP/FPÖ-Regierung mit der sozial­demokratischen Opposition (dort ebnete der mittlerweile oppositionelle Budgetsprecher Rudolf Edlinger dafür den Weg) bis 2006 zu verlängern, war ein wesentlicher Schritt zur Ausweitung der haushaltsrechtlichen „Feldversuche“ gelungen. Mehr und mehr Ressorts begannen, die Flexibilisierungsklausel bei einzelnen Dienststellen anzuwenden.
 
Die Erfolge der Flexi-Klausel sind beachtlich: In den einzelnen Dienststellen wurden – bei hoher fachlicher Qualität der Leistungserbringung – in der Regel über 10% Saldenverbesserung erzielt. Der Großteil dieser Beträge kam den Dienststellen selbst zugute, hatten sie diese doch nachweisbar durch entsprechende Maßnahmen selbst bewirkt. Das trug gemeinsam mit dem deutlich größeren Entscheidungspouvoir für die einzelnen Ämter zu einem enormen Motivationsschub in den Dienst­stellen bei. Die Mitarbeiter begannen einfach anders zu „ticken“. Ein weit reichender Kultur­wandel hin vom klassischen Beamten zum Public Manager wurde eingeleitet.
 
Dies blieb auch der Gewerkschaft Öffentlicher Dienst (GÖD) nicht verborgen. Während in der GÖD zunächst erhebliche Skepsis gegenüber der Flexi-Klausel spürbar war (Motto: Gefahr der Selbstaus­beutung der Bediensteten), ist diese Reserviertheit mittlerweile einer Unterstützung durch führende Gewerkschafter gewichen, was nicht zuletzt auf die praktischen Erfahrungen mit diesem neuen Instrument zurückzuführen sein dürfte.
 
Langsamer als die Skepsis in der Gewerkschaft wich die Skepsis in den Ressorts. Der Grund dafür dürfte ein gedankliches Grundmuster in ministeriellen Zentralstellen sein: Man will zwar möglichst viel Entscheidungsspielraum gegenüber dem Finanzministerium, ist aber nicht ohne weiteres bereit, diesen Entscheidungsspielraum auch eigenen – in der Regel nachgeordneten – Dienststellen zu gewähren. Es bedurfte eines erheblichen Sickerprozesses, um die Vorteile der neuen Regelung auch für Zentralstellen (gut funktionierende Dienststellen sind letztlich auch eine erhebliche Entlastung für die Zentrale) stärker in den Vordergrund treten zu lassen. Wenn auch die Anzahl der Flexi-Einheiten nach wie vor nur einen Bruchteil der Bundesdienststellen ausmacht, ist doch bereits so etwas wie eine kritische Masse entstanden, deren sehr positive Performance hoffen lässt, dass dieser Pilotversuch sein zentrales Ziel erreicht: ausreichend Erfahrungen mit neuen Steuerungsinstrumenten in der österreichischen Verwaltung zu schaffen, um als nächsten Schritt eine generelle und weit reichende  Reform des Haushaltsrechts umzusetzen. Das Finanzministerium hat diesbezügliche Vorschläge in den österreichischen Verfassungskonvent eingebracht.
 
Wenngleich die Flexibilisierungsklausel eine Erfolgsgeschichte geworden ist, so sei doch unumwunden konzediert, dass es im Lichte des New Public Management noch eine Reihe von Verbesserungsvorschlägen gibt. Der entscheidende Punkt dabei ist eine Flexibilisierung auch des Personaleinsatzes – der wohl wichtigste Ressourcenfaktor in jeder Dienststelle. Hier ist es zwar im Dienstrecht gelungen, eigens für Flexi-Einheiten besondere Möglichkeiten für Leistungsbelohnungen vorzusehen, eine wirkliche Flexibilisierung der Personalressourcen war bislang aber nicht möglich.
Jedenfalls erfüllt die Flexi-Klausel eine Funktion, die ihr von Anfang an zugedacht war: zu beweisen, dass die Verwaltung selbst imstande ist, vernünftige neue Spielregeln für ein ergebnisorientiertes Handeln zu entwickeln, wenn man ihr Innovationspotential nützt. Mögen die Erfahrungen der Flexibilisierungsklausel helfen, ein neues Haushaltsrecht (übrigens: nicht nur beim Bund, sondern auch in anderen Gebietskörperschaften) zu einzuführen, das Vorteile für alle Betroffenen ermöglicht: besseres Preis-Leistungsverhältnis für die Steuerzahler, motivierendere Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter im öffentlichen Dienst und last but not least die Aufrechterhaltung, wenn möglich auch die Verbesserung eines hohen Leistungsniveaus für die Kunden der Verwaltung trotz zunehmend knapper werdender öffentlicher Kassen.
Zugleich verweist das Beispiel der Flexi-Klausel auch auf wichtige Rahmenbedingungen, die gegeben sein müssen, um die Verwaltungsreform zu einem dauerhaften Erfolg werden zu lassen:
  • Es muss hinsichtlich der grundsätzlichen Notwendigkeit und der wesentlichen Elemente einen breiten politischen Konsens geben, damit entsprechende Bemühungen sich unabhängig von politischen Veränderungen behaupten und weiterentwickeln können.
  • Die Veränderungen müssen von den Mitarbeitern im öffentlichen Dienst selbst mitgetragen und als positiv erlebt werden.
 
Es ist zu wünschen, dass beide Voraussetzungen bei möglichst vielen Maßnahmen der Ver­waltungsreform Beachtung finden.
 
Gerhard Steger
 
Einleitung der Autoren
 
Die öffentliche Verwaltung sieht sich in regelmäßigen Zeitabständen immer wieder mit der Notwendigkeit zur Reorganisation bzw. Adaption an geänderte gesellschaftliche, politische, technologische  und ökonomische Rahmenbedingungen konfrontiert.
 
Verwaltungsreformen stellen sowohl ein praktisches als auch ein wissenschaftliches Themengebiet dar, dessen Präsenz in der öffentlichen und wissenschaftlichen Diskussion in wellenförmiger Gleichmäßigkeit an- und abschwillt. Zur Erklärung dieser Reformwellen können kurzfristige Ursachen (z.B. ein neues Regierungsteam durch Regierungswechsel mit einem neuen Programm), mehr mittelfristigere Gründe (z.B. Konjunkturzyklen) oder stärker langfristig wirksame Entwicklungen (z.B. ein Paradigmenwechsel wie im Fall des New Public Management) herangezogen werden. Auch in österreichischen Verwaltungen lassen sich diese Wellenbewegungen beobachten und die Entwicklung der öffentlichen Verwaltungen auf diese Einflussgrößen zurückführen. Seit ungefähr zehn Jahren beeinflussen die Ideen, Prinzipien, Konzepte und Instrumente des New Public Management (NPM) die Reformanstrengungen der öffentlichen Verwaltungen auf Ebene des Bundes, der Länder und Gemeinden.
 
Grundsätzliches Unterscheidungsmerkmal des New Public Management im Hinblick auf seine Vorgänger ist die Nachhaltigkeit seiner Auswirkungen, die im Rahmen einer Ablöse des – bisher für die öffentliche Verwaltung handlungsleitenden – Bürokratiemodells von Max Weber einen umfassenden Paradigmenwechsel im öffentlichen Sektor induziert haben. Die jeweiligen nationalen Ausprägungen des New Public Management unterscheiden sich nicht nur hinsichtlich unterschiedlicher Schwerpunktsetzungen, sondern auch durch die Art ihrer Umsetzung.

Das österreichische Modell der „Leistungsorientierten Steuerung“ erfährt seine Einführung anhand zahlreicher, zumeist voneinander unabhängiger Projekte. Einige dieser – als Experimentierklauseln bezeichneten – Projekte verfügen über einen Pilotstatus, der ein Außerachtlassen gewisser Grund­sätze der österreichischen Verwaltungsführung zum Zweck der Erprobung neuer Steuerungs­methoden ermöglicht. Die Flexibilisierungsklausel stellt ein derartiges Pilotprojekt dar. Ursprünglich als Alternative zur Ausgliederung konzipiert, dient sie nicht nur zur Optimierung des Leistungsvollzuges, sondern vor allem als Basis für die Erprobung von NPM-Elementen. In begrenztem Rahmen werden auf diese Weise Erfahrungen mit so grundlegenden Reforminhalten wie Kosten- und Leistungsrechnung, Kennzahlenbildung, Zieldefinitionen, Kernaufgaben, Leistungsvereinbarungen, Personalentwicklung etc. gesammelt und auf ihre Anwendbarkeit für die übrigen Verwaltungsbereiche überprüft. Zudem werden geltende Bestimmungen der österreichischen Haushaltsführung kritisch beleuchtet und Alternativen können erprobt werden. Als Beispiel ist hier vor allem das Prinzip der dezentralen Ressourcenverantwortung (Globalbudgetierung) zu nennen, das in Kontrast zur bisher üblichen, auf Ansätzen basierenden Gliederung des Budgets steht.

Projekte wie die Flexibilisierungsklausel stellen somit die „Speerspitze“ von Reformbestrebungen in der öffentlichen Verwaltung Österreichs dar, da sie eine unmittelbare Operationalisierung von NPM-Inhalten ermöglichen. Ihnen kommt dadurch sowohl eine interne, als auch eine externe  Signalfunktion zu, indem sie unmittelbare, konkrete Ergebnisse zur Folge haben.
 
Die internen Auswirkungen der Flexibilisierungsklausel sind von bedeutender Tragweite für die öffentliche Verwaltung Österreichs, da dieses Projekt – momentan allerdings begrenzt auf die teilnehmenden Einheiten – zu einem spürbaren kulturellen Wandel nicht nur im Hinblick auf die Leistungsbereitschaft und Arbeitsmoral der öffentlich Bediensteten führt, sondern generell einen in die Breite gehenden Umdenkprozess induziert, der sämtliche Bereiche der betreffenden Organisationen umfasst und sich am besten mit dem Schlagwort „Managen statt Verwalten“ charakterisieren lässt.
Wie das Beispiel des Bundesamtes für Wasserwirtschaft zeigt, hat die Möglichkeit einer eigen­verantwortlicheren, an der Privatwirtschaft orientierten Organisationsführung zu einer Art Aufbruch­stimmung innerhalb dieser Verwaltungseinheit geführt, die sowohl den Prozess der Reorganisation selbst als auch die Einhaltung der vereinbarten Zielsetzungen für dieses Projekt bis zum jetzigen Zeitpunkt ohne größere Probleme ermöglicht hat. Bezogen auf die Mitarbeiter trägt das Pilotprojekt Flexibilisierungsklausel der Wichtigkeit des Personals als strategische Ressource in öffentlichen Verwaltungen insofern Rechnung, als die Mitarbeiter verstärkt in die Reformprozesse eingebunden werden und darüber hinaus – im Rahmen eines modernen Personalmanagements – deren verstärkte Qualifizierung für die neue Steuerungslogik angestrebt wird.
Dieser breit ansetzende Umdenkprozess in Teilbereichen der öffentlichen Verwaltung ist als schrittweiser Wandel zu verstehen, der sich aufgrund der nach wie vor nicht optimalen Rahmenbedingungen im öffentlichen Sektor Österreichs nur langsam vollzieht.
 
Extern wirkt sich die Flexibilisierungsklausel für die „Kunden“ der teilnehmenden Einheiten ebenfalls positiv aus. Dies sind in erster Linie Bürger, aber auch andere staatliche Stellen oder private Organisationen. Sie alle profitieren von einer gesteigerten Leistungsfähigkeit der jeweiligen Organisationen, die nunmehr ihre Leistungen gemäß ihren tatsächlichen Kosten im Rahmen eines transparenten Leistungsvollzuges erstellen können.
 
Ziel der vorliegenden Publikation ist es, das Pilotprojekt Flexibilisierungsklausel im Kontext des New Public Management vorzustellen, seine Grundlagen zu erläutern, die Anwendbarkeit zu spezifizieren und Möglichkeiten zur Implementierung dieses Projektes aufzuzeigen. Die Publikation wendet sich dabei nicht nur an Führungskräfte der Bundesverwaltung sowie der einzelnen Landesverwaltungen, sondern vor allem auch an jenen großen Personenkreis, der sich im Speziellen für Fragen des Public Management interessiert.
Kapitel 1 stellt den Verlauf der österreichischen Verwaltungsreform in den letzten Jahren dar und beleuchtet auf diese Weise den der Flexibilisierungsklausel zugrunde liegenden Kontext. Im Speziellen wird dabei auf die Verwaltungsinnovationsprogramme (V.I.P.) I und II als Schwerpunkte der jüngeren Reformbestrebungen im öffentlichen Sektor Österreichs eingegangen.
 
Kapitel 2 definiert das Pilotprojekt Flexibilisierungsklausel anhand seiner wesentlichen Merkmale und zeigt seine Auswirkungen auf die österreichische Haushaltspraxis auf. Es erfolgt zudem eine Abgrenzung gegenüber Ausgliederungen bzw. Privatisierungen bzw. wird dieses österreichische Pilotprojekt dem Schweizer Modell der „Führung über Leistungsauftrag und Globalbudgetierung“ (FLAG) gegenübergestellt.
 
Kapitel 3 schafft einen grundlegenden Überblick über das Verwaltungsreformmodell des New Public Management. Dabei wird die dem New Public Management zugrunde liegende Idee einer neuen Steuerungs­philosophie für den öffentlichen Sektor ausführlich dargestellt und es wird auf die konstituierenden Elemente dieser Reformbewegung näher eingegangen. Das Kapitel umfasst weiters die Auswirkungen des New Public Management auf das öffentliche Haushalts- und Rechnungswesen Österreichs. Weiters werden im Rahmen dieses Kapitels Problembereiche des New Public Management beschrieben.
 
Kapitel 4 erläutert die relevanten gesetzlichen Grundlagen der Flexibilisierungsklausel. Dazu gehören insbesondere die Paragraphen 17a, 17b sowie 100 des BHG, von denen Teile im Verfassungsrang stehen. Weitere gesetzliche Grundlagen der Flexibilisierungsklausel sind einfachgesetzliche Be­stimmungen wie die Paragraphen 113a GehG, 22 VBG und 100 VBG, die besoldungsrechtliche Sonder­­regelungen betreffen sowie diverse Verordnungen (Controlling-, Erfolgskontrollenverordnung, Verordnung zur Ermächtigung zu überplanmäßigen Ausgaben, organisationseinheitsspezifische Verordnung).
 
In Kapitel 5 werden die betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Flexibilisierungsklausel dargestellt. Dabei wird insbesondere sowohl auf das normative, als auch auf das strategische bzw. operative Management Bezug genommen.
 
Kapitel 6 behandelt die Eignungsvoraussetzungen von Organisationen bzw. den Anwendungsbereich der Flexibilisierungs­klausel. Basierend auf den bisherigen Erfahrungswerten wird eine Checkliste für die grundlegenden Eignungsvoraussetzungen geboten. Weiters werden im Rahmen dieses Kapitels die derzeitige Ressortverteilung der momentan an der Flexibilisierungsklausel teil­nehmenden Organisationseinheiten und entsprechende empirische Daten (Gesamtbudget, Gesamt­mitarbeiter­anzahl etc.) der FK-Einheiten graphisch dargestellt.
 
Kapitel 7 befasst sich mit den notwendigen Aufgabenfeldern vor und nach der Einführung der Flexibilisierungsklausel. Anhand konkreter Beispiele werden die Anforderungen an Organisations­einheiten, die sich für eine Teilnahme an der Flexibilisierungsklausel bewerben, dargestellt. Das Kapitel wird durch eine so genannte Musterverordnung abgeschlossen, die möglichen Bewerbern als Leitfaden dienen soll.
 
In Kapitel 8 wird das betriebswirtschaftliche Projektmanagement als Unterstützungselement für den Einführungsprozess der Flexibilisierungsklausel dargestellt. Dabei wird auf die einzelnen Elemente des Projektmanagements wie Projektplanung, -organisation, -kultur und -controlling sowie Personal­management und Teamführung detailliert eingegangen.
 
Kapitel 9 stellt im Rahmen einer Fallstudie die Ergebnisse und Erfahrungen des Bundesamtes für Wasserwirtschaft als nachgeodnete Dienstelle des Bundesministeriums für Land- und Forstwirtschaft, Umwelt und Wasserwirtschaft mit der Flexibilisierungsklausel dar. Das Bundesamt für Wasserwirtschaft – mit dessen Leiterin Hofrätin Dr. Martha-Maria Simon – verfügt als FK-Teilnehmer der ersten Stunde über umfangreiche Erfahrungen hinsichtlich des Betriebes dieser neuartigen Form der Verwaltungsführung
 
In Kapitel 10 kommt es zu einer abschließenden Betrachtung dieses Pilotprojektes, wobei seine Stärken und Schwächen sowie mögliche Kritikpunkte aufgelistet werden. Die aufgelisteten Kritik­punkte verstehen sich zugleich als Hinweis für mögliche Aufgabenfelder zur Weiterentwicklung dieses innovativen Pilotprojekts.
 
Die Autoren möchten abschließend noch darauf hinweisen, dass die ausschließlich im Text ver­wendeten männlichen Formen die weiblichen Formen mit einschließen.
 
Danksagung
 
Die Autoren möchten sich bei folgenden Personen sehr herzlich für die Unterstützung bei diesem Buch bedanken:
Herr Hofrat a.D. Stefan Csoka
Frau Ministerialrat Dr. Friederike Schwarzendorfer
Frau Mag. Ilse Tantinger
 
Weiters möchten sich die Autoren bei der Wiener Zeitung und bei Herrn Gerhard Silberhorn für die unbürokratische Überlassung der einzelnen organisationseinheitsspezifischen Verordnungen zur Flexibilisierungsklausel bedanken.
 

 

Grundlagen zur Evaluation von Verwaltungsreformen
Promberger Kurt, Bernhart Josef, Niederkofler Carmen
Band 14 der Schriftenreihe Management und Unternehmenskultur der Europäischen Akademie Bozen
Wien 2006
ISBN 3-7073-1000-0

Abstract

Promberger Bernhart Niederkofler - Grundlagen zur Evaluation von Verwaltungsreformen - Publikation / Zum Vergrößern auf das Bild klickenVerwaltungsreformen werden häufig von den Regierungen via Medien groß angekündigt. Damit verbunden ist die Hoffnung, die Schienen für eine erfolgreiche Umsetzung zu legen. Die Praxis zeigt häufig jedoch ein anderes Bild. Geplante Reformen werden nicht oder nur teilweise umgesetzt bzw. realisierte Reformen stimmen nicht mit den Programmen überein.

International gesehen zeigt sich, dass es an einer Überprüfung des Umsetzungserfolges oftmals mangelt, da die Politik an der Beurteilung der Ergebnisse ihrer Reformvorhaben wenig interessiert ist und vielfach auch das Wissen um die entsprechenden Methoden bei der politikvorbereitenden Verwaltung fehlt.

Genau diesem Mangel soll das vorliegende Buch entgegenwirken, indem die methodischen Grundlagen, die für die Konzipierung und Durchführung einer Evaluation von Verwaltungsreformen bzw. Verwaltungsreformprojekten notwendig sind, systematisch aufbereitet werden.

Das Buch können Sie beim Lindeverlag bestellen: Publikation - Grundlagen zur Evaluation von Verwaltungsreformen
Management der Nachhaltigkeit

NachhaltigkeitUnternehmen und Nachhaltigkeit
Eine managementorientierte Einführung in die Grundlagen nachhaltigen Wirtschaftens
Promberger Kurt/Spiess Hildegard/Kössler Werner
Band 12 der Schriftenreihe Management und Unternehmenskultur der Europäischen Akademie Bozen
Wien 2006
ISBN 3-7073-0972




Die gesellschaftlichen Anforderungen an Unternehmen und ihr Management nehmen stetig zu. Die verschiedenen unternehmensbezogenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) fordern von der Geschäftsführung eine Unternehmensentwicklung, die nicht nur ökonomisch tragfähig ist, sondern auch im Einklang mit den sozialen Wertvorstellungen und natürlichen Umwelt steht. Langfristig orientierte Unternehmen sehen in der Ausrichtung der strategischen Führung am Leitbild der nachhaltigen Entwicklung eine Möglichkeit, die mitunter konfliguierenden Ansprüche des Marktes, der Politik und der Gesellschaft zusammenzuführen. Nachhaltige Unternehmen sind der Lage, einen gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen. Neben einer fundierten Einführung in das Phänomen Nachhaltigkeit werden betriebswirtschaftliche Ansätze aufgezeigt, wie Unternehmen dem Leitbild der nachhaltigen Entwicklung entsprechend gestaltet werden können. Die Publikation wendet sich an Unternehmer, Führungskräfte, Mitarbeiter und Studierende der Wirtschaftswissenschaften, die erkannt haben, dass eine nachhaltige Entwicklung unserer Gesellschaft ohne nachhaltige Unternehmen nicht realisierbar ist, und nach Wegen suchen, Unternehmen nach diesen Grundsätzen neu auszurichten.


Download: vorwort_geleitwort_inhaltsverzeichnis.doc

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

Management der Gemeinden in Tirol und Südtirol
Kurt Promberger/Sigrid Resch/Markus Bodemann/Josef Bernhart:
Band 3 der Schriftenreihe Public Management
Innsbruck, Wien, Bozen 2005
ISBN 3-7065-4209-9

Abstract

Publikation - Promberger Resch Bodemann - Management der Gemeinden Tirol Südtirol / Zum Vergrößern auf das Bild klickenSeit Januar 2004 besteht zwischen Tirol und Südtirol ein grenzüberschreitendes Netzwerk, das innovative Gemeinden beider Länder verbindet. Das Netzwerk wird vom Zentrum für Verwaltungsmanagement der Universität Innsbruck betreut und ist über das Internetportal www.gemnova.net allgemein zugünglich.

GemNova.net will als Sprachrohr der Gemeindeentwicklung dienen und die kommunale Leistungsfähigkeit erhöhen. Hierzu werden management- und aufgabenbezogenes Wissen sowie praxiserprobte Problemlösungen für Gemeinden identifiziert und systematisch aufbereitet, Lern- und Innovationspartnerschaften angeregt sowie regionale und überregionale Kooperationen zwischen den Gemeinden gefördert.

Ergebnis von GemNova.net ist auch das vorliegende Buch, das basierend auf den gesetzlichen Voraussetzungen für Gemeinden in Tirol und Südtirol deren Gemeinsamkeiten bzw. Unterschiede aufzeigt. Zielgruppe sind alle am Thema Interessierten, deren Blick auf eine über die jeweiligen Landesgrenzen hinausgehende Betrachtung Tiroler und Südttiroler Gemeinden.
Attraktivität des Wirtschaftsstandortes Südtirol
Promberger Kurt/Bernhart Josef/Gander Holger
Bozen 2008
ISBN 978-88-6011-116-6

Abstract

Publikation - Promberger Bernhart Gander - Attraktivitaet des Wirtschaftsstandortes Suedtirol / Zum Vergrößern auf das Bild klickenIn den ersten drei Kapiteln des Buches erfolgt eine Hinführung zum Thema, indem aufgezeigt wird, warum Standorte zunehmend im Wettbewerb um Unternehmen stehen, warum Unternehmen sich für einen bestimmten Standort entscheiden (Standortfaktoren) und wie Standorte aktiv den Anforderungen der Unternehmen entsprechen können (Standortmarketing). In Zeiten steigender Mobilität, verringerter Handels- und Investitionsbarrieren, zunehmender weltweiter Liberalisierungen, fortschrittlicherer Informations- und Kommunikationstechnologien sowie geringerer Transportkosten werden Standorte für Unternehmen zunehmend austauschbar und der Standortwettbewerb härter. Ein Wirtschaftsstandort ist dann attraktiv, wenn Unternehmen vor dem Hintergrund ihrer Tätigkeiten mit wichtigen Standortfaktoren (Verkehrsanbindung, Infrastruktur, qualifizierte Arbeitskräfte, Höhe der Gebühren und Steuersätze usw.) auch zufrieden sind.

Die Ergebnisse einer eigenen empirischen Studie zur Attraktivität des Wirtschaftsstandortes Südtirol bilden den Inhalt von Kapitel 4. Hierzu wurden ca. 4.100 Südtiroler Unternehmen mittels Online-Befragung gebeten, ein Urteil darüber abzugeben, wie wichtig ihnen ausgewählte Standortfaktoren und wie zufrieden sie sind.Die Ergebnisse werden sowohl nach Bezirksgemeinschaften als auch nach Branchenzugehörigkeit der Unternehmen dargestellt. Somit lassen sich Aussagen darüber treffen, wie die in den jeweiligen Bezirken ansässigen Unternehmen ihren Wirtschaftsstandort bewerten und ob es hierzu branchenspezifische Unterschiede gibt. Die Höhe der Gebühren, Steuersätze und Lohnkosten wurden beispielsweise bezirksübergreifend als „Problemfaktoren“ identifiziert und zudem von den Industrieunternehmen als besonders problematisch verspürt. Demgegenüber liegen die Stärken des Wirtschaftsstandortes Südtirol vor allem bei den so genannten „weichen“ Standortfaktoren wie der medizinischen und sozialen Versorgung, Freizeitangeboten usw., die aus Unternehmenssicht durchwegs positiv beurteilt wurden. Ein optimiertes Angebot öffentlicher Leistungen von Land und Gemeinden (schnelle Verfahren für Genehmigungen, Baukonzessionen usw.) und die sich daraus ergebende Zufriedenheit der Unternehmen wirken sich ebenfalls positiv auf die Attraktivität des Wirtschaftsstandortes aus.

Wie die Beurteilung des Wirtschafts- und Lebensstandorts Gemeinde beispielhaft erfolgen und welche Maßnahmen daraus zu dessen Verbesserung resultieren können, zeigt Kapitel 5 des Buches. Als eine der ersten Gemeinden Südtirols hat Schlanders im Vinschgau eine strategische Analyse seiner Ausgangssituation durchgeführt, um Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken zu identifizieren. Dabei wurden die Ergebnisse einer Bürger-, Unternehmens- und Tourismusbefragung genutzt, um erste Schritte eines professionellen Ortsmarketings zu setzen.

Eine empirische Erhebung in Kapitel 6 des Buches zeigt, dass Stadt- und Ortsmarketing in Südtirol kein unbekanntes Thema mehr sind und bereits einige Südtiroler Gemeinden in unterschiedlichem Umfang Stadt- und Ortsmarketing-Aktivitäten initiiert und umgesetzt haben.

Abschließend kommentiert der Landesrat für Wirtschaft, Finanzen und Haushalt die Standortattraktivität Südtirols in einem zusammenfassenden Resümee und blickt auf
die Herausforderungen der Zukunft.
Wider den Dokumentenzwang
Promberger Kurt/Berhart Josef/Höller Claudia
Schriftenreihe Management und Unternehmenskultur Band 15
Linde Verlag Wien 2007
ISBN 978-3-7073-1009-2

Abstract

Publikation - Promberger Bernhart Hoeller - Wider den Dokumentenzwang / Zum Vergrößern auf das Bild klickenBürokratieabbau, Deregulierung und Verwaltungsvereinfachung zählen seit Jahrzehnten zu den zentralen Elementen jeder Verwaltungsreform. Auch wenn die inhaltlichen Vorstellungen, die ergriffenen Maßnahmen und erzielten Ergebnisse sehr unterschiedlich sein können, sind die verfolgenten Ziele meist klar und in die in der Gesellschaft geweckten Erwartungen sehr hoch. Bürge rund Unternehmen sollen von unnötigen, zeit- und ressourcenintensiven bürokratischen Zwängen befreit werden.

Besonders augenscheinlich wird die "Mühle der Bürokratie" bei Verwaltungsverfahren, die den Bürger und Unternehmen die Vorlage von amtlichen Dokumenten abverlangen. An diesem Punkt setzt eine Reforminitiative zur Verwaltungsvereinfahung an, die im "Hochbürokratieland" Italien ihren Ausgang genommen hat. Sie ist im Rahmen der so genannten Bassanini-Reformen unter dem Schlagwort "autocertificazione" bekannt geworden. "Autocertificazione" bedeutet, dass natürliche und juristische Personen in Verwaltungsverfahren Bescheinigungen und andere Dokumnete durch das einfache persönliche Erklärung ersetzen können.

Das Buch leistet eine Beitrag zur komparativen Verwaltungsforschung und läßt den Schluss zu, dass die "autocertificazione" auch in deutschsprachigen Ländern (Österreich, Deutschland und Teilen der Schweiz) zu einem bei den Bürgern und Unternehmen merkbaren Bürokratieabbau führen kann.
Innovative Verwaltungen in Österreich
Bundeskellereiinspektion und Studienbeihilfenbehörde – Porträts zweier Preisträger des Speyerer Qualitätswettbewerbs
Kurt Promberger / Leopold Greil / Markus Traxl
Wien 2007
978-3-7083-0485-4

Vorworte von SC Ing. Dr. Hans-Günter Gruber (BMLFUW) und SC Mag. Friedrich Faulhammer (BMWF)

Publikation - Promberger Greil Traxl - Innovative Verwaltungen in Österreich / Zum Vergrößern auf das Bild klickenSowohl die Bundeskellereiinspektion als auch die Studienbeihilfenbehörde als Organisationseinheiten der österreichischen Bundesverwaltung stellen herausragende Beispiele innovativer Organisationen im öffentlichen Sektor dar. Die jeweilige Organisationsleitung hat es verstanden, das z.T. abstrakte NPM-Konstrukt erfolgreich zu operationalisieren und entsprechend den herrschenden Rahmenbedingungen in Österreich anzupassen. Als weiterer wesentlicher Punkt der vollzogenen Reformen ist die Fokussierung auf den Menschen als wichtigstes Kriterium des Reorganisationsprozesses zu nennen. Beide Verwaltungseinheiten haben erkannt, dass ein theoretisches Konzept nur so gut sein kann, wie die zur Umsetzung erforderlichen Mitarbeiter qualifiziert bzw. motiviert sind. So sind beide Reformansätze intern induziert und unter Beteiligung der MitarbeiterInnen entsprechend entwickelt worden. Dies hat einerseits eine hohe Praxisbezogenheit ermöglicht hat und anderseits aufgrund der Mitarbeiteridentifikation mit den Reformen deren Nachhaltigkeit auf lange Sicht garantiert. Beide Ansätze können somit als tatsächliche Referenzen für die gelungene Umsetzung von NPM-Inhalten in der österreichischen Bundesverwaltung bezeichnet werden, die verdientermaßen mit dem Speyerer Qualitätspreis bzw. im Fall der BKI zusätzlich auch mit der Auszeichnung Amtsmanager honoriert wurden.

Bestellung unter: www.nwv.at

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Die IVM GmbH unterstützt sowohl die Bundeskellereiinspektion als auch die Studienbeihilfenbehörde bei Ihren Reform- und Weiterentwicklungsprojekten im Rahmen von Organisationsentwicklungsmassnahmen sowie bei der Aufbereitung und Einreichung hochwertiger Unterlagen zur Teilnahme an Awards, wie beispielsweise dem European Public Sector Award (EPSA).
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